Page 20 - Bergerac-Duras Mag Connexion n° 10

SAVOIR-ÊTRE
Postures et attitudes
Être manager implique des postures et des attitudes à adopter pour entraî- ner l’équipe avec lui et construire une re- lation de confiance. Sa crédibilité va no- tamment passer par la cohérence entre ses discours et ses actes, et par l’exem- plarité qu’il donnera sur les bonnes pra- tiques professionnelles et les aspects comportementaux (respect des per- sonnes, politesse, bienveillance, écoute, ponctualité, amour du métier, etc.).
En outre, un équilibre sera à trouver entre l’exigence induite par la recherche d’un travail de qualité, et la bienveillance que demande toute relation humaine.
Enfin, un manager n’étant pas in- faillible, il pourra tout de même se re- mettre en question et reconnaître ses erreurs, le cas échéant, pour conserver la confiance des collaborateurs.
Écoute et capacité d’adaptation
Lorsque l’on interroge des salariés, la première chose qu’ils attendent d’un manager est qu’il soit à l’écoute. Mais il ne suffit pas de dire « Je suis dispo- nible quand tu veux », ou encore « La porte de mon bureau est toujours ou- verte ». Il faut provoquer des moments de dialogue, individuels et collectifs, informels mais aussi planifiés. Prendre le temps d’écouter véritablement ses interlocuteurs et prendre en compte ce qu’ils expriment demande du temps et des compétences, certes ; mais les bénéfices se font souvent ressentir en faveur de la performance et de la qua- lité du travail.
Écouter, c’est aussi connaître chacun des membres de son équipe, ce qui re- vêt une importance capitale quand il s’agit d’adapter son style de manage- ment, non en fonction de son humeur ou de son caractère, mais selon les si- tuations à gérer et l’autonomie des col- laborateurs. En effet, chaque contexte demande une réaction adaptée. Ainsi, une situation d’urgence réclamera un ton plus directif qu’un projet sur le long terme par exemple. D’autre part, chaque collaborateur possède une autonomie
(le fruit de ses compétences et de sa motivation) différente sur une tâche donnée. Dès lors, un salarié compétent et motivé pourra se voir déléguer une mission spécifique ; ou des collabora- teurs autonomes pourront participer au choix d’un équipement grâce à leur ex- pertise et leur connaissance du terrain.
SAVOIR-FAIRE
Accompagner ses collaborateurs et fédérer l’équipe autour d’un projet com- mun sont deux missions incontour- nables d’un manager.
règles et des comportements utiles pour le travail, permettant le bon fonc- tionnement de l’activité et l’installation d’un climat de confiance.
À construire en groupe, ce « cadre » servira de référence, et le manager en sera le garant pour le faire respecter. Ce n’est qu’alors que ce dernier pour- ra recadrer le manquement à une règle ou un comportement inapproprié, lors d’un rendez-vous dédié, en s’appuyant sur des faits incontournables et sans jugement de la personne.
Gestion d’entreprise
CONNEXION - VINS DE BERGERAC ET DURAS - DÉCEMBRE 2023 20
Recruter, accueillir et intégrer
Tout commence dès la phase de re- crutement, qui nécessite une prépa- ration en amont, incluant la définition d’une politique salariale, la clarification des besoins à travers la fiche de poste, et la mise en avant des atouts de l’en- treprise pour attirer les candidats. En- suite, l’entretien de recrutement sera un moment clé pour sonder ces derniers sur leurs motivations et leurs capacités techniques et relationnelles.
Une fois l’embauche réalisée, l’ac- cueil du nouveau collaborateur sera une étape cruciale à anticiper, que ce soit pour la prise de poste, la connaissance de l’entreprise, et l’intégration au collec- tif déjà formé.
Cadrer et encadrer
Vivre en communauté ou travailler en équipe nécessite un « cadre » clair et partagé par tous. Il est constitué des
Accompagner et communiquer
Accompagner les salariés tout au long de leur parcours dans l’entreprise est un des rôles du manager. Pour ce faire, écoute et disponibilité sont de mise pour instaurer un véritable dialogue.
En effet, comme dans toute relation, l’une des clés est la communication, au sens des échanges et des interactions entre les personnes œuvrant au sein de l’exploitation. Si les discussions infor- melles sont indispensables, des temps planifiés et formalisés le sont tout au- tant. Ces moments peuvent revêtir dif- férentes formes, comme des réunions collectives ou des entretiens individuels. Par exemple, l’entretien annuel peut être un outil managérial très intéressant. Plutôt qu’une «évaluation», il est une opportunité pour le manager et chaque collaborateur d’échanger sur des points précis : bilan de l’année, solutions pour remédier aux difficultés, objectifs futurs,